viernes, 14 de noviembre de 2008

Gerencia Estratégica Aplicada; Supermercados "El Trebol".

“GERENCIA ESTRATÉGICA APLICADA AL SUPERMERCADO TRÉBOL”.


I- ANTECEDENTES DEL CASO.

La verdadera historia de SUPERMERCADOS TREBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al Puerto de La Guaira procedente de España. Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra.
Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más prestigiosas cadenas de supermercados.
Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas:
De 1952 al 1969: El Abasto.
De 1969 al 1989: El Automercado.
De 1989 al presente: La Cadena.

El Supermercado Trébol, es una tienda de autoservicio ubicada en la cuidad de México y con dos sucursales en el Estado de México. Actualmente opera en condiciones buenas, pero desea ampliar su mercado hacia el resto de la república mexicana.

Es una empresa bien establecida porque cuenta con una misión, objetivos, metas y políticas para el logro de los planes organizacionales.


II- HECHOS RELEVANTES.

La empresa realizó una nueva visión, ya que pretende crecer como empresa adoptando alguna nueva estrategia que le lleve a incrementar más sus ventas, reducir costos, aumentar su promoción ante la población y cambiar el concepto de supermercado a hipermercado.

Al parecer se realizó una auditoria organizacional porque cuentan con un análisis FODA, lo cual les ha permitido observar como esta la situación de la empresa en cuatro aspectos (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

En el estudio FODA se encuentran varios puntos clave a ser tomados en cuenta, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: existen competencias entre los mismos departamentos de la empresa, el equipo y los sistemas de facturación necesitan mantenimiento, la empresa no cumple con las condiciones necesarias de higiene y seguridad, que es fundamental en este tipo de empresas, y entre otras; por otra parte, se observaron también algunas fortalezas que la empresa tiene y que podría utilizar para cubrir o disminuir esas debilidades, entre las cuales se encuentran que posee buenos recursos financieros, una buena infraestructura física, buena promoción, calidad en el servicio y recurso humano capacitado entre otras.

La empresa desea convertir sus sucursales en hipermercados y aumentar sus ventas en un 80% más de las que actualmente presente en base a la utilización de una nueva estrategia.

III- PROBLEMÁTICA ENCONTRADA.

La principal problemática encontrada es que la empresa desea realizar muchos cambios relevantes en muy poco tiempo, sin tomar en cuenta que en base al análisis FODA realizado aún quedan cuestiones pendientes por resolver en las dos sucursales que actualmente se tienen.

Antes de decidir hacer cambios en la estructura organizacional se deben de realizar estudios previos a las modificaciones futuras, ya que si bien es cierto esas dos sucursales se encuentran funcionando debidamente, el convertirlos en hipermercados teniendo problemas en el interior de la organización podría afectar. Hay que hacer encuestas a la su mercado meta para conocer si a ellos en verdad les gustaría que Trébol se convirtiera en hipermercado antes de iniciar cambios.

Trébol debe primeramente resolver las debilidades que presenta, principalmente trabajar en la falta de higiene y seguridad, ya que por ser supermercado esta debilidad podría llevar a la empresa a crear una mala reputación con sus clientes y perderlos.

El tiempo en que la empresa desea aumentar sus ventas es relativamente corto, se necesitaría mucha inversión para lograr ser un hipermercado y esas cuestiones deben de analizarse más detenidamente.

IV- LÍNEAS DE ACCIÓN.

ü La empresa ha modificado su misión haciéndola más específica y este en un cambio muy bueno porque la anterior misión era algo incomprensible, la actual si lleva a la nueva postura que la empresa desea tomar.

ü Se realizó un análisis FODA para observar algunas de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que la empresa tiene para poder tomar las medidas necesarias para corregirse en lo que se pueda.

ü La empresa se ha propuesto aumentar las ventas en un 20% antes de que el año finalice.

ü La empresa tiene claro que desea cambiar su estructura convirtiéndose en hipermercados.

ü La empresa desea lograr ventas del 80% más de las que se tiene actualmente al finalizar el año.

V- FUNDAMENTACIÓN.

Hipermercado.
Gran superficie comercial dotada de aparcamiento, con variedad de artículos en régimen de autoservicio y localizada generalmente en la periferia de las grandes ciudades.
Alianza estratégica.
¿Qué es una alianza estratégica?
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo. La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos.

Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.

¿Qué es una alianza estratégica productiva?
Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala.
Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito.



¿Qué tipos de alianzas estratégicas existen?
El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el paralítico perdidos en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando. El paralítico ofrece la visión el ciego la locomoción y su unión hace la fuerza.

Otro alianza estratégica es entre países. El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expresó en una frase que dirigió a su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos.

Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dónde uno es el pívot y los demás giran alrededor, etc.

¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas?
Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las últimas tecnologías.

Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratégicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integración a una cadena de valor.

Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas.

El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratégicas.

Pasos para desarrollar una alianza estratégica.

Reflexionar: Hace aproximadamente 15 años que Coca Cola tenía una participación en el mercado de más del 30%, en segundo lugar con alrededor del 25 % estaba Pepsi Co. y con un poco más de 20% Inca Kola; han transcurrido los años y las condiciones han cambiado del entorno nacional y mundial; así como las posiciones en el mercado; encontrando que a la fecha el liderazgo en participación lo ha tomado Inca Kola con aproximadamente el 30% Coca Cola ha sido desplazada al segundo lugar con un poco más del 25% y Pepsi Cola ha bajado a menos del 5%. También encontramos que otros participantes han iniciado una estrategia de desarrollo y penetración de productos en el mercado como, Concordia, con más del 9% y Kola Real con aproximadamente 8%. Este nuevo escenario ha llevado a la reflexión a muchos líderes para evaluar las diferentes alternativas que afiate a la organización y enfrentar los nuevos retos con ventaja, ya no sólo en el mercado doméstico (nacional o regional pues el nuevo escenario es la dimensión a nivel mundial).Compartir Ideas: Los estrategas de Inca Kola, seguramente, han evaluado las nuevas condiciones y fuerzas que actúan en el mercado nacional y como este se ha insertado en el proceso de mundialización; también se han analizado los factores internos y externos, llegan a la conclusión que tienen fortalezas y potencialidad para desarrollar en el mercado mundial, mediante una alianza con líderes mundiales del sector, así mismo se ha tenido que evaluar las ventajas y desventajas de emprender una alianza estratégica con Coca Cola.Analizar la Industria y la Idea: El mercado mundial de las gaseosas es posiblemente 300 veces más grande que el mercado nacional, existe indicios de que una bebida de color amarillo, con sabor agradable y casi único podría tener un gran potencial en corto plazo. No nos equivocamos al aseverar que en la "guerra a muerte" entre los dos colosos hay algunos indicios de que es Coca Cola quien va ganando posiciones y es, por tanto, una mejor alternativa para Inca Kola se embarque en esta interesante y conveniente perspectivas a sus intereses.Investigar las Necesidades de los Socios Potenciales: Para muchos académicos y expertos Coca Cola necesitaba también de Inca Kola para seguir controlando el mercado interno y en perspectiva para lanzar una nueva Kola en el mercado globalizado. Otro caso también interesante es el proceso emprendido por el Banco Wiese y el Banco de Lima Sudameris.Autoevaluarse desde la perspectiva del socio potencial: Inca Kola ha ganado posiciones y desde hace un año ha percibido que su medio ya no sólo es el mercado interno, por ello deja el concepto de la "bebida de sabor nacional" y pasa al concepto globalizante "la bebida del Perú", esta perspectiva requiere de un socio que posibilite lograr esta dimensión y cuente con los recursos.
Reflexionar Acerca del Financiamiento: Evidentemente los recursos para afrontar el reto de la globalización son bastantes y la magnitud y capacidad de contar con dichos recursos por parte de Inca Kola son insuficientes o escasos por lo que aliarse con un "gigante" permite identificar y recurrir a fuentes de financiamiento más baratos y en las cantidades suficientes para los proyectos.
Pensar en la protección legal de la idea: Inca Kola es una marca registrada en varios países en los que ya opera, por ejemplo, es una de las primeras bebidas en Ecuador y ha logrado penetrar algunos mercados donde la población peruana es significativa, como en Estados Unidos de Norte América.
Redactar un plan: La formulación de un plan significa preparar a la organización para llegar en las mejores condiciones posibles a la negociación, proceder a negociar en las mejores condiciones y luego desarrollar la alianza a partir de potenciar las ventajas competitivas de la sinergia de los socios.Empezar a formar un equipo ejecutivo: La empresa debe formar un equipo sólido quien tendrá la responsabilidad de llevar a cabo las etapas previas a la negociación, la negociación misma, la ejecución y el seguimiento de la alianza.Buscar quienes le asesoren: La empresa debe hacerse de un equipo de asesores de primera línea, expertos (multifuncionales en finanzas, mercadeo, legal, operaciones, etc.) y en alianzas estratégicas.Escoger mi tipo de socio para conversar: Es la fase de los primeros contactos para intercambiar conceptos, perspectivas y sondear posibilidades
de desarrollo bajo la filosofía de “todos ganan”.
Obtener detalles sobre socios potenciales: Esta etapa es decisiva, la calidad y cantidad de información es fundamental para conocer muchos de los detalles que requiere la dirección estratégica a fin de decidir el posible socio estratégico.

Fijar requisitos a los socios: La empresa debe fijar las condiciones mínimas que deben reunir los socios potenciales para luego entrar a la fase de las negociaciones, con una perspectiva definida de qué queremos con una alianza.Comentar la idea al socio potencial: En esta etapa se comunica la idea al posible socio y se inicia los primeros contactos formales con el (los) socio(s) estratégico(s).Evaluar a otros socios potenciales: No sólo hay que considerar una sola alternativa, de todas maneras hay que indagar varias alternativas, para Inca Kola sólo hubo dos alternativas que operan en el mercado mundial, ¿pero en otros mercados-, por ejemplo textil o calzado, hay muchas alternativas para escoger.Elegir el contacto en una empresa potencial socia: En el mundo de los negocios, sobre todo cuando los oferentes son pocos es fácil conocer con quien o quienes son las personas que deben asumir el papel de puente o cabecera de playa para iniciar las negociaciones formales.Encaminarse a través de la estructura corporativa: Luego de cumplida la anterior etapa debe formalizarse la oferta, a través de los canales regulares y dada la trascendencia de la decisión ésta se debe llevar a cabo en el nivel
sociativo de la empresa.
Negociar: Esta es la etapa en la que se van sacando progresivamente las cartas para negociar en cada uno de los puntos de los requisitos que han sido determinados por los socios.

Impactar a los potenciales inversionistas: En esta etapa de la negociación se conocen al detalle las fortalezas con que cuenta la organización, así como
las del socio y las debilidades de ambos.
Capacitar a los colaboradores de los socios: Todas las empresas requieren programas de entrenamiento y capacitación de su potencial humano en todos los niveles y de acuerdo a las necesidades específicas de los colaboradores.Pedir consejos principalmente de sus socios: Estamos ya en el momento donde los socios deben abrir todas las "cajas de Pandora" a fin de que se puedan conocer todas las facetas de la organización para proponer estrategias y programas sobre los aspectos débiles de las empresas socias.Esperar dificultades y lidiar con ellos: No todo es color de rosa en una alianza, por ejemplo ALICORP ha sufrido para constituirse en una "sola organización", las tres empresas que se fusionaron, hasta han perdido participación en el mercado y seguramente cuando se integren realmente habrán ocurrido situaciones no deseadas pero queCortar los lazos con un socio si es posible: Si hemos tenido un socio y si éste es un inconveniente para desarrollar la alianza si es preciso se debe tomar
la decisión de cortar con la alianza.
Admitir que algunos factores son difíciles de controlar: Seguramente muchos aspectos, por ejemplo, de la cultura de una empresa peruana no van a encajar en la cultura de una empresa norteamericana, y también en otros aspectos tácticos y operativos; sin embargo cuando se trata de empresas globalizadas es práctica común que las filiales operen adaptadas a las condiciones de cada país a fin de resolver esta aparente "incompatibilidad".Realizar permanentemente programas de capacitación: En esta etapa los programas de capacitación ya no serán en cada empresa sino que se establecerán programas de capacitación permanente considerando que ya son "una sola organización" y por tanto los programas serán de acuerdo a las nuevas necesidades.Expandir la interacción de los socios: Una vez realizada la alianza de interrelaciones con los socios serán cada vez más amplia y en diferentes áreas y niveles.Dar debido reconocimiento a todos: Una gran responsabilidad es reconocer y otorgar los reconocimientos por los resultados esperados que se hallan logrado, sobre todo considerando que el proceso de integración ya es una realidad.Darse tiempo para conservar los lazos: Es preocupación fundamental que los socios inviertan en tiempo para conservar y desarrollar los lazos en los negocios y por supuesto en otros aspectos de la vida humana y de los negocios.

Los hipermercados Auchan en México.
El concepto supermercado ha sido desarrollado por diversas cadenas comerciales. Una de ellas es la francesa Auchan que tiene presencia en 14 países en el mundo con sus 281 hipermercados y sus 568 súper. Da trabajo a más de 100 mil personas. Auchan trabaja de dos maneras; algunos centros comerciales pertenecen por completo a la cadena, mientras que otros reciben un hipermercado Auchan en sus instalaciones y así se constituyen en socios del mismo.Existe dos tipos de centros comerciales; aquellos que se instalan en la periferia de las grandes ciudades o urbes pero con fácil acceso por carreteras. Otro es en el corazón mismo de las ciudades, en donde se requiere un estacionamiento convencional y muy poco tiempo para llegar.El concepto es "todo bajo el mismo techo" y ese todo, que va desde productos básicos hasta ropa, calzado y aparatos electrodomésticos, se ofrecen bajo una superficie de venta que varia y va desde los 3000 a los 20 mil metros cuadrados. En Francia por ejemplo trabajan equipos de 200 a 900 colaboradores, que atienden de 5,000 a 30,000 clientes por día. En esa misma superficie se encuentran cientos de productos alimenticios y no alimenticios, de 20 a 90 cajas cobran lo vendido y al lado del supermercado incluso se encuentran estaciones de gasolina, estacionamientos con unos mil lugares y hasta 5,000.En México, la cadena Auchan llega el año de 1997 y la primera tienda se instala en Coyoacán, al sur de la capital. Dos años más tarde el segundo centro es inaugurado también en el sur de México, en febrero del 2001. El tercero se instala en la ciudad de Puebla, Estado que se sitúa a unos 120 kilómetros de la ciudad de México. Auchan Puebla está en un centro que cuenta con una centena de boutiques, restaurantes, salas de cine, espacios para diversión e incluso una pista de patinaje.En septiembre del mismo año abre el cuarto centro comercial. Esta vez en el centro comercial Satélite, en ciudad Satélite, al norte de la ciudad. Este centro cuenta con unas 50 boutiques o tiendas que ofrecen todo tipo de productos. Por otra parte están los supermercados, que ofrecen sobretodo productos alimenticios y en menores cantidades otros productos. Pero los productos alimenticios representan hasta el 90% de la cifra de negocios de la tienda. En un supermercado de este tipo la superficie de venta va de los 800 a los 4000 metros cuadrados. En este tipo de centros trabajan de 40 a 200 empleados que atienden de 1000 a 5000 clientes por día. Se pueden encontrar de 7,000 a 10,000 productos alimenticios y no alimenticios, de 5 a 20 cajas para cobro, una estación de gasolina y un estacionamiento que cuenta desde 50 a 400 lugares. El grupo Auchan tiene unos 568 supermercados de este tipo en Francia, España, Italia, Polonia y Marruecos.

VI- DECISIÓN QUE TOMARÍA.

La decisión que la empresa podría tomar es la de principalmente trabajar en los puntos débiles que tiene internamente, tanto en su personal como en cuestiones de higiene y seguridad, ya que esto es muy importante para poder crear una imagen buena para las personas que son su mercado meta.

Una vez resueltas esas debilidades se puede pensar en utilizar como estrategia el formar una alianza con alguna empresa que tenga un giro similar a Trébol, invirtiendo recursos en ella, ya que Trébol actualmente cuenta con una buena situación financiera y lo que desea es crecer, lo puede hacer por medio de esas inversiones.

Otra opción es buscar empresas de su giro que actualmente no se encuentren pasando por una situación financiera muy estable y comprarle varias sucursales para poder incrementar las suyas y con eso acaparar más mercado.

VII- DETERMINAR LA POSIBILIDAD DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA PARA AMPLIAR LOS MERCADOS EN MÉXICO.

Efectivamente, se puede realizar una alianza estratégica con algunas empresas de su mismo giro, una de ellas puede ser la empresa “Comercial Mexicana” porque actualmente se encuentra atravesando por una situación económica difícil, Trébol podría aprovechar esa situación y ofrecerle recursos para que la empresa decidiera venderle algunas de sus sucursales o porque no, invertir en la empresa para crecer aún más.

VIII- ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR UNA ALIANZA ESTRATEGICA.

1.- Establecer y determinar una necesidad o una meta.
¿Necesidad de una alianza? esto implica la existencia de una necesidad importante en al empresa, la cual no es posible satisfacer bajo sus propios medios, por lo que decide realizar alianzas con otras empresa, pero ¿cuales empresas? que es lo que se busca, para esto es necesario primero determinar cuales son las metas que se buscan alcanzar y establecer las necesidades que tiene la compañía para lograrlas. En este caso en particular de Supermercados Trébol, al quererse expandir a otros estados una de la necesidades principales seria la de los canales de distribución y localización del punto estratégico para establecerse, y determinar si desea rentar o invertir en la nave comercial, o en su caso asociarse con empresarios propietarios de las mismas.

2.- Determinar las posibles alternativas para la satisfacción de la necesidad establecida a si como las posibles alternativas para lograr las metas propuestas.
Las herramientas o alternativas para el logro de los objetivos o metas, pueden variar. Ya que una vez determinada una necesidad, existen muchas diversidades de alternativas para satisfacerla, ya sea con inversión, renta, usufructo, préstamo, asociación, alianza, acuerdos etc.
Por lo que se debe hacer un análisis de la situación de la empresa y decir cual alternativa se adapta a las posibilidades que tiene la empresa o a lo que buscan en realidad. Una alianza siempre trae consigo beneficios paras las empresas por lo que se debe decidir por una alternativa que ofrezcas mayores beneficios. En el caso especifico de Supermercados Trébol, en base a su análisis o solvencia financiera se terminan las acciones a realizarse.

3.- Descubrir los puntos o actividades medulares que pueden intervenir en el logro de la metas.
Al realizar una investigación de campo interna de las necesidades para el logro de las metas u objetivos establecidos, se determinan los puntos o actividades más importantes o de mayor plusvalía, que deben de estar planeadas y/o coordinadas para de esta forma establecer procedimientos consecutivos encaminados al logro de las metas. Hablando en particular del presente caso estas acciones también deber de ser estratégica y cronológicamente planeadas, por que se podrían hacer planes para lograr la expansión, otras para el aumento de las metas y otras para lograr una posición en el mercado.

4.- Buscar a empresas con las actividades similares antes determinadas.
Una vez seleccionadas las alternativas y las actividades medulares, se analizarían las empresas que tengas las características similares que cumplan con nuestras expectativas, de dicho análisis extraer muchas determinantes que son necesarias para tomar la decisión de aliarse, como pueden ser las disponibilidad de los socios o accionistas, forma de operar, bienes con que cuenta, prestigio, seriedad, magnitud ya sea regional, estatal, nacional o internacional. Cuando se analizan cada unos los puntos claves se debe tomar la decisión con cual empresa se desea aliarse.

5.- Determinar las peticiones y ofrecimientos o aportaciones que la compañía puede hacer a las empresas antes descubiertas y viceversa.
También como ya se menciono y cada alianza existen beneficios mutuos, por lo cual deben de determinar cuales son esos beneficios que la empresa le ofrecerá a las compañías antes seleccionadas, sin que estos impliquen poner en riesgo la actividad, utilidades o propiedad de la empresa.

6.- Una vez establecido un acuerdo mutuo plasmarlo mediante escrito si es posible con fe de fedatario público. Es recomendable que una vez que se llagan a acuerdos mutuos para lograr una alianza estratégica, es necesario que dichos acuerdos sean plasmados en un escrito y sean certificados por un notario público.






IX- DETERMINAR POSIBLES ALIANZAS CON EMPRESAS REALES.

La cadena minorista Comercial Mexicana, que recientemente solicitó la protección de las autoridades contra sus acreedores, informó que busca financiamiento para cumplir con sus obligaciones antes sus clientes y proveedores. Comerci, la tercera mayor cadena minorista de México, dijo que está buscando financiamiento para cumplir con sus obligaciones ante clientes y proveedores mientras negocia con sus acreedores el pago de su deuda.
Comerci COMEUBC.MX dijo que espera presentar en las próximas semanas un plan para reestructurar su deuda.
La minorista solicitó recientemente la protección de una corte mexicana contra sus acreedores para renegociar su deuda, que se disparó por pérdidas en instrumentos de derivados.
Bajo este contexto, Supermercados El trébol, puede hacer una alianza estratégica con Comerci, considerando que pueden ayudarse mutuamente; Comerci le urge hacerse de recursos, por lo tanto tendrá la oportunidad de ceder en coparticipación o en algún otro recurso legal, que le permita mantener su presencia cediendo algunos puntos de venta, oxigenando sus finanzas.

CONCLUSIÓN:
Supermercados El Trébol tiene muy claro sus objetivos, sin embargo, el mercado al que concurre está muy competido, es una empresa pequeña comparada con los “moustros” del autoservicio o tiendas minoristas, por lo que su plan de expansión no la tiene fácil, las grandes tiendas, al realizar un acercamiento con ellos querrán absorberlas, por lo que deberá tener especial cuidado con una posible negociación por ventajosa que esta parezca.
Nuestra recomendación de que se acerque a Comercial Mexicana, es por la situación que prevalece en la tercera tienda de este tipo en el país, y que está para oír posturas que le inyecten recursos frescos al corporativo; sin embargo, se tendrá que pisar con firmeza ante estos empresarios de gran experiencia, para poder obtener negociaciones convenientes para ambas partes.






BIBLIOGRAFÍA.

http://www.wordreference.com/definicion/hipermercado

http://www.webfrancia.com/es/rubricas/huellas-francia/2002/03/3.htm


http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%C3%89-ES-UNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Publicaciones/administracion/v03_n6/alianzas.htm

http://eleconomista.com.mx/negocios/2008/10/15/2524/comercial-mexicana-busca-financiamiento.